Es importante analizar con mayor detenimiento y profundidad  lo que entendemos por Gestión del Cambio. Es algo de lo cual se habla mucho, pero a muchas personas les cuesta relacionar el concepto con cosas concretas y eso les impide aplicarla en sus organizaciones y generar mejores resultados.

 

Se ha ido extendiendo su conocimiento como formulación teórica, y normalmente es de lo que se conversa entre especialistas, pero cuando las organizaciones necesitan discernir en qué ocasiones se puede aplicar, y además es útil y conveniente hacerlo, hay bastante más dificultad.

 

Tiende a suponerse que la Gestión del  Cambio es una herramienta que cobra sentido utilizar sólo cuando la organización está inmersa en un proceso de transformación importante de tareas como por ejemplo la implementación de un software de gestión nuevo, o un proceso productivo automatizado. De hecho, es cuando se suele aplicar la mayoría de las veces, pero específicamente referido a los procesos en sí.

 

Pero conviene anotar que cuando hablamos de la transformación digital  de una organización estamos refiriéndonos al proceso por el cual reorganiza sus métodos de trabajo y estrategias en general, para obtener más beneficios gracias a la digitalización de procesos y a la implementación dinámica de nuevas tecnologías, y por tanto  estamos hablando esencialmente de un cambio cultural de gran calibre.

 

Y ahí cobra mucho sentido aplicar un proceso de gestión del cambio que facilite la transformación cultural requerida. Algo similar ocurre cuando se redefinen los procesos productivos.

 

Pero cuando hablamos de implementar políticas de inclusión (de género, de discapacidad, etc.) y todo lo que conlleva en términos de la transformación cultural que es necesario realizar en una organización para que sea exitosa, no se piensa en que sea necesario hacer gestión del cambio. Y es muy diferente si se desarrolla el programa de inclusión al alero de una gestión profesional de cambio, que si no lo hace.

 

Nuestra experiencia nos indica que los procesos asociados a este tipo de situaciones donde los cambios culturales requeridos apuntan a modificar creencias y prejuicios fuertemente instalados son mucho más complejos que aquellos en que son derivados de una transformación digital o un cambio de proceso productivo.

 

Otra situación similar ocurre cuando una organización está buscando modificar su modelo de negocio. Nos pasó tiempo atrás cuando una empresa instalada en un mercado de retail decidió migrar al mundo digital y decidió trasladar en un periodo relativamente breve sus ventas de locales físicos a la web. No sólo supuso un cambio total de sistemas sino, un cambio de paradigmas muy importante entre los miembros de la organización. O sea, un significativo cambio cultural.

 

En los últimos años no han sido pocas las compras y fusiones de empresas en nuestro medio, y de diferente tipo. En unos casos empresas transnacionales que compran empresas chilenas del mismo rubro; otras de distinto rubro; en otros casos empresas chilenas que adquieren empresas más pequeñas de la misma industria; también empresas pequeñas que se agrupan para constituirse en operadores más relevantes, en fin, la variedad es muy grande, pero todos los casos tienen el común denominador del cambio cultural asociado.

 

Pero no nos limitemos a considerar organizaciones profesionalmente gestionadas; pensemos en la gran cantidad de pequeñas y medianas empresa familiares que requieren transitar a serlo. Aquellas donde el empresario fundador y su familia están en la disyuntiva de tener que lograrlo para seguir en el mercado. Los cambios culturales necesarios son nuevamente el gran tema.

 

Hoy cada vez es más común la necesidad que tienen las organizaciones de forma equipos de trabajo multi generacionales. Es un fenómeno reciente que coincidan laboralmente en forma activa varias generaciones y que al mismo tiempo sean bastante diferentes entre sí; ello plantea desafíos  de adaptación importantes.

 

Pensemos en aquellas organizaciones que han decidido transitar en sus estilos de liderazgo, por las razones que sean (hay muchas). Es un proceso de cambio que va mucho más allá de colocar en los puestos clave a nuevas personas; supone irradiar y alinear el nuevo estilo a todo el conjunto de líderes (formales e informales) de la organización y aún quizás más importante, movilizar a los liderados y adecuar sus conductas y comportamientos para que el conjunto de la organización haga la migración de un modo efectivo.

 

En fin, podríamos continuar dando ejemplos, pero más importante es destacar que todas estas situaciones tienen un sello común: la importancia de considerar el cambio cultural – en otras palabras el cambio de las personas que integran la organización – como la variable definitoria que alumbra la necesidad de realizar un proceso gestionado del cambio.

 

¿Y por qué entonces no se hace tanto como se requiere? Porque habitualmente se asocia la Gestión del Cambio a cambios en tareas, procesos y sistemas. Y no a las personas, y menos aún a lo que las integra en el contexto organizacional que es su cultura y que es tremendamente determinante para lograr cualquier transformación.

 

No decimos nada nuevo cuando recurrimos al manido “las organizaciones las hacen las personas”. Parece de perogrullo, por tanto, considerarlas y aplicar Gestión del Cambio para obtener cambios más efectivos, duraderos y muy importante, a costos menores.

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Parece una obviedad decir que hay que hacer siempre bien las cosas y por tanto decir que es importante gestionar bien un proceso de cambio caería dentro de esta categoría. Sin embargo, no es tan así, veamos por qué.

 

Normalmente la Gestión del Cambio es una herramienta que se utiliza cuando una organización está inmersa en un proceso de transformación importante como por ejemplo la implementación de un software de gestión nuevo, o un proceso productivo automatizado.

 

En estos casos lo que se entiende por gestión del cambio, en lo que a las personas de la organización se refiere, se reduce las más de las veces a planificar y ejecutar un proceso ordenado de implementación del nuevo proceso o software calificando a las personas de la organización que van a hacer uso de las nuevas herramientas.

 

Este reduccionismo pasa por alto la parte más significativa del proceso de cambio y que es por donde éste generalmente termina fallando. Y cuando decimos fallando nos referimos a un abanico muy grande de posibilidades: en el caso extremo se revierte el cambio con el consecuente costo de involución organizacional y de pérdida de los recursos invertidos hasta, y es lo más común, el proceso de cambio se lleva a cabo pero ocurre en un plazo muy superior al previsto, a un costo humano muy grande y de gran inefectividad para el conjunto de la organización.

 

¿Por qué pasa esto? Aunque parezca increíble por que se da por obvio lo que no lo es. Se supone que si se trae un nueva herramienta lo único que se requiere es aprender a utilizarla y todo el esfuerzo con las personas (adicional al cambio técnico propiamente tal) debe estar dirigido a enseñarles cómo hacerlo. Esta capacitación es sin duda necesaria pero no es suficiente.

 

Falta considerar que los cambios deben llevarse a cabo por personas, y que éstas tienen necesidades de información, de seguridad, de identidad, de reconocimiento, de participación, por decir sólo algunas.  Y  están llenas a su vez de temores, incompetencias, intereses, anhelos, inseguridades, etc. O sea, son sencilla y llanamente seres humanos.

 

Las personas que integran las organizaciones son personas que están provistas no solo de calificaciones para hacer las cosas de cierto modo, sino y por esencia son seres emocionales cuya complejidad es mayor.

 

Si no están adecuadamente informados (y no nos referimos al tipo de información relacionado con la destreza o conocimiento requeridos para utilizar correctamente la nueva herramienta) sobre el alcance e impacto que el cambio va a significar en su realidad laboral cotidiana, se van a llenar de incertidumbres y temores.

 

Si no se sienten partícipes del proceso de cambio sino meros ejecutores de un cambio diseñado por otros, van a apreciar el cambio como algo ajeno que no los identifica ni hacen suyo.

 

 

Si no se les ha preguntado sus puntos de vista sobre algo que les puede afectar de manera sustancial y sobre lo cual pueden aportar, se van a desmotivar y van a observar el cambio como un elemento perturbador.

 

El resultado es entonces que muchas veces (más de lo que se piensa) tenemos personas atemorizadas, molestas, que se resisten al cambio, o que simulan una adhesión que están lejos de sentir. A veces resueltas a boicotear todos los esfuerzos por implementarlo.

 

Estos elementos de la gestión del cambio muy rara vez son considerados. Posiblemente tanga que ver con la falta de conocimiento que la alta gerencia de nuestras organizaciones tienen de la implicancia de un proceso de cambio, pero también pueden tener raíces culturales.

 

Muy de la mano con los liderazgos directivos (y no pocas veces, autoritarios) tan comunes en nuestras organizaciones, se da el entendido de que los cambios se deciden “arriba” y los miembros de la organización deben ejecutarlos (“para eso están”, “para eso se les paga” etc.).

 

Finalmente también es muestra de que el tema “personas”, pese a todas las declaraciones rimbombantes que se hacen al respecto, todavía no está realmente internalizado por la gran mayoría de los ejecutivos de nuestras organizaciones como un elemento estratégico de su gestión.

 

Este proceder tiene altos costos asociados, mayores (irónicamente) a los que muchas veces se quieren evitar implementando el proceso de cambio de forma más integral. Como ya mencionamos, el cambio así ejecutado trae aparejados costos elevados en tardanza, mala aplicación, recursos económicos adicionales, deterioro del clima laboral, etc.

 

No es raro en nuestra experiencia que la organización afectada recurra a un apoyo consultor tarde, cuando el incendio ya se ha declarado y se requieren “bomberos”. Más vale tarde que nunca, pero rara vez los efectos de una intervención tardía tienen el impacto que se hubiera conseguido de hacer bien las cosas desde un inicio.

 

Entonces, no solo hay que gestionar el cambio referido a sus elementos técnicos u operacionales, sino que hay que hacerlo relacionado a las personas que lo van a experimentar. “Eso” es gestionar bien el cambio.

 

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Empleabilidad
El profesionalismo se cita a menudo como una condición clave para conseguir un trabajo, para mantenerlo y para crecer en una compañía, pero ¿qué se entiende por profesionalismo? El término no siempre es tan claro. Pareciera que es un concepto ambiguo o vago, aún cuando todos concuerdan que es crítico mostrarlo si queremos mantener un trabajo que nos interesa, o mejor aún, si queremos desarrollarnos dentro de una empresa. Entonces cabe preguntarse ¿Qué variables se están poniendo en juego cuando se habla de profesionalismo? ¿Qué conductas y actitudes muestran personas que son reconocidas como muy profesionales? ¿Cómo se nos evalúa el profesionalismo?
Sabemos que el profesionalismo no viene dado por los estudios ni por los cartones que posea una persona, y aunque es muy importante que se demuestre competencia en aquello que se realiza, es tanto o más importante las actitudes y valores que muestre la persona en su trabajo. El profesionalismo por tanto, se relaciona fuertemente con el auto liderazgo y la capacidad que tenga la persona de gestionarse a sí misma.
A continuación, presento cinco elementos que considero claves a la hora de evaluar el profesionalismo de una persona.
  1. Iniciativa. “Ya terminé ¿en qué más puedo colaborar?”. Esta es una pregunta que pocos hacen, quizás por el temor de verse sobrecargados más tarde con más y más trabajo. Lo que no siempre consideran es que esta es una forma en que las jefaturas visualizan el potencial de los colaboradores, y se relaciona con la proactividad y el entusiasmo que se demuestra sobre el trabajo y la compañía.
La persona que tiene iniciativa es alguien que muestra deseos de aprender y colaborar con otros, participa en más tareas, ofrece ayuda a los miembros del equipo y se involucra activamente en los problemas del negocio. Implica también anticipar situaciones y responder a ellas antes de que sucedan. Estas personas  tienen más potencial, y más temprano que tarde tendrán más oportunidades para desarrollarse y crecer en las compañías y trabajos que los motivan.
  1. Lealtad. Este es un valor que hace a las personas actuar en forma fiel y recta, y se asocia al cumplimiento del honor y la gratitud. Implica no traicionar la confianza que se ha depositado en nosotros, y va mucho más allá de la simple obediencia de las reglas o las jerarquías. Implica guardar la confidencialidad y competir en forma correcta. También se trata de ocupar bien los recursos que se nos asignan, no utilizándolos para otros fines que no sean aquellos para lo cual han sido destinados.
Es mostrar compromiso, no dando la espalda a colegas, jefes o la propia organización, como por ejemplo, cuando se enfrentan épocas difíciles. Las personas que se cambian constantemente de trabajo reflejan un problema de lealtad que tarde o temprano afectará su currículum y sus referencias laborales. Así, cuando de verdad el trabajo que se está realizando o en la empresa donde se está haciendo resulta poco motivador, es mejor planear bien la salida, conversar con las jefaturas jefes y dar un tiempo razonable y acordado en conjunto para entregar el trabajo y salir bien de esa compañía.
  1. Actitud positiva. R. Jeffress plantea que «La actitud es nuestra respuesta emocional y mental a las circunstancias de la vida». Por tanto la actitud es la forma en que enfrentamos las condiciones o circunstancias, sean estas positivas o negativas. Tener una actitud positiva es focalizarse no en lo que está mal, sino en “el vaso medio lleno”. Implica, por ejemplo, no hablar mal de compañeros, jefes o la empresa, y animar a los demás a hacer lo mismo. Es mantenerse al margen de los problemas y los rumores, mantener una postura objetiva ante los conflictos y apoyar en resolverlos. Implica escuchar todos los puntos de vista sin juzgar, y animar a las personas en conflicto a desarrollar soluciones, sin tener necesidad de proporcionar una respuesta. Implica aceptar sugerencias y recibir críticas constructivas de manera madura y respetuosa, mostrando capacidad y disposición a aprender y mejorar. La actitud positiva es un elemento clave para trabajar en equipo y mantener buenas relaciones interpersonales con todos los estamentos.
  2. Cumplimiento de compromisos. Se relaciona con la impecabilidad con la que actuamos. Entonces, no basta con que tengamos buena voluntad, lo que por cierto es muy importante. También hay que tener disposición a adoptar compromisos y, una vez asumidos, cumplirlos. De esta forma estaremos construyendo confianzas en nuestra calidad humana y profesional.
Implica, por ejemplo, que cuando decimos “sí” a una petición, hemos evaluado que podemos hacerlo y que nos comprometemos a ello. Y cuando tenemos dudas de nuestra posibilidad para poder cumplir con algo, debemos evaluar primero antes de comprometernos. Pero podría ocurrir que nos hemos comprometido a algo y nos damos cuenta que no podremos cumplir. Entonces, lo profesional es avisar con tiempo y renegociar. 
También es importante saber decir que “no” cuando nos hacen una petición y no tenemos la competencia para cumplir o cuando no podremos cumplir con las condiciones de satisfacción que nos solicitan, como por ejemplo, el plazo. Un “no” dicho a tiempo y de buena forma, puede evitarnos muchos problemas, con nosotros mismos y en nuestro entorno de trabajo. Son estos elementos los que construyen nuestra credibilidad.
  1. Forma y fondo. Por último, me parece relevante hacer una reflexión en torno a la siguiente pregunta: ¿Qué es más importante, el fondo o la forma? Desde mi punto de vista, ambos, pues son elementos inseparables a la hora de evaluar el profesionalismo. No sólo debemos preocuparnos por el fondo; también debemos poner atención a los aspectos formales de nuestro quehacer.
Imagine un trabajo muy bien diseñado, lleno de datos de interés e información relevante, pero que sin embargo está plasmado en una presentación de mala calidad. Lo más seguro es que pierda valor e interés a la hora de ser presentado a un equipo de colegas o jefes. Por el contrario, una presentación impecable y hermosa pierde todo su encanto y solidez si no contiene buen contenido o no se le ha prestado la suficiente atención a los detalles. Como dice el viejo dicho: lo importante es ser, y parecer.
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Coaching
Del dicho al hecho hay mucho trecho dice el refrán, pero en pocas circunstancias  esto es tan notorio. ¿Qué explica esta permanente contradicción? ¿Por qué se declara lo que no se está dispuesto a sostener en la práctica? Suponiendo honestidad, ¿son al fin y al cabo buenas intenciones que la dura realidad se encarga de llevarse por delante? ¿Son sólo malos líderes (o mal formados) o la situación es más estructural?

Nuestra visión es que gran parte del fenómeno tiene su explicación en la ausencia de una mirada integral del liderazgo requerido. Existe la peregrina idea de que el liderazgo sea agota en la capacidad de algunos de inspirar a otros y motivarlos a alcanzar ciertos resultados; pareciera que todos los esfuerzos formativos (en las instituciones educativas y en las propias empresas) en materia de liderazgo van por ahí.

Sin desconocer esas aristas, cabe preguntarse por qué en ese esfuerzo tan pocos abordan el desarrollo de un concepto estratégico del liderazgo, menos centrado en el desarrollo de las competencias personales de los llamados a liderar,  y más focalizado a ligar indisolublemente el liderazgo de las personas al ejercicio cotidiano de la gestión como parte de la responsabilidad profesional exigible para lograr resultados. O sea, orientado a promover y desarrollar organizacionalmente culturas de liderazgo centradas valóricamente en las personas, donde se las aprecien no solo como un recurso disponible/prescindible.

Cabe preguntarse si en una sociedad que grita a los 4 vientos su deseo de instalar condiciones más igualitarias de vida para sus integrantes, tendrá  cabida una visión más amplia del liderazgo que necesitan nuestras organizaciones, donde se aprecie su aporte a la creación efectiva de esas condiciones necesarias para alcanzar cotas superiores de desarrollo y no solo de crecimiento. Liderazgo que aporte al logro de resultados, pero con las personas y no solo a través de ellas.

Diego Arana Rück

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